Montag, 20. November 2017
Dr. Philipp Philippen Schönfeld Unternehmensberatung für Organisationsentwicklung

Probleme am Schloss Berlin durch agiles Projektmanagement vermeiden

Autor - Dr. Philipp Philippen, Schönfeld Unternehmensberatung: Stehen der Bund und Berlin vor einem neuen Großbauprojekt Desaster? Wenn man der aktuellen Tagespresse Glauben schenkt, weht der Wind in diese Richtung. Der Rücktritt des obersten Bauherren Manfred Rettig ist sicherlich kein gutes Zeichen für die Entwicklung des Projektes. Wir wollen an dem Beispiel des Berliner Schlosses ein paar essentielle Unterschiede zwischen dem "klassischen" Projektmanagement im Bauwesen und dem integrierten Projektmanagement im Bauwesen, bzw. des systemischen und heute auch häufig "agil" genannten, Projektmanagement deutlich machen.

Insbesondere geht es in diesem Artikel um zwei Fragen: 1. Wie gehe ich mit Veränderungen der äußeren Bedingungen in der fortgeschrittenen Projektphase um? 2. Wie erreiche ich mehr Commitment aller am Projekt beteiligten Akteure?

Das Schloss und der Schlossherr

Zurück zum Schloss. Manfred Rettig betonte, dass er mit dem Projekt vorhatte, "[...]das Signal ins Ausland zu senden, dass wir in Deutschland ordentlich bauen können[...]" (http://www.rbb-online.de/kultur/thema/stadtschloss-berlin/beitraege/manfred-rettig-zu-ruecktritt-warnung-vor-umplanungen.html). Dazu gehört es in seinem Verständnis eines ordentlichen Bauprojektes, besonders Zeit- aber auch Kostenrahmen einzuhalten. Wenn dann angeblich ein Masterplan für die Nutzung einer relevanten Fläche (Land Berlin) nach Vollendung des Rohbaus noch immer nicht vorliegt und sich nach der Legung der Elektrik- und Aufzugsschächte das Nutzungskonzept eines beteiligten Nutzers ändert (Humboldtforum), dann hat das massive Auswirkungen auf den Projektverlauf. "Wenn es zum Fiasko kommt, werden immer die Bauleute gescholten. Aber in 80 Prozent aller Fälle liegt es daran, dass die Nutzer nachträgliche Änderungen verlangt haben - zu einem viel zu späten Zeitpunkt" weiß auch Manfred Rettig (http://www.rbb-online.de/kultur/thema/stadtschloss-berlin/beitraege/manfred-rettig-zu-ruecktritt-warnung-vor-umplanungen.html). Um diese Schelte zu vermeiden, forderte Manfred Rettig Disziplin von den zukünftigen Nutzern des Schlosses und sprach bereits vor seinem Rücktritt die Warnung aus, er würde vom Projekt zurücktreten, wenn man sich nicht an die ursprünglichen Pläne halten würde. Doch nicht einmal die Ultima Ratio hatte den gewünschten Effekt. So trat Manfred Rettig nun vom Projekt zurück. Nach seinen Worten, um ein Zeichen zu setzen. Wir werden warten müssen, um zu sehen, was die Folgen dieses Zeichen für den weiteren Projektverlauf sind.

Typische Probleme in Kunden-Projekten

Die Probleme, die hier deutlich werden, sind typische Probleme in Projekten. Ein besonders gravierendes und für alle Beteiligten stressiges Phänomen ist der Änderungswunsch eines Kunden zu fortgeschrittener Phase des Projektes. Dies wird sich in den allermeisten Fällen aber nur auf Kosten der Zufriedenheit des Kunden mit dem Endergebnis abstellen lassen. Erst zu späterer Phase wird den Kunden in der Regel die Dringlichkeit deutlich und besonders die Vorstellung konkreter. Ungeübten fällt es schwer sich eine 100% genaue Vorstellung von allen Details eines Gebäudes innen und außen zu machen und jede schwierige Entscheidung im Vorfeld zu treffen, ohne in späteren Phasen daran zu zweifeln. Erst wenn sich erste Umsetzungen sehen und erleben lassen, wird die Vorstellung konkreter und der Kunde erkennt deutlicher was er will und was nicht. Das liegt in der Natur der Dinge. In der Softwareentwicklung, der Organisationsentwicklung oder der Produktentwicklung ist das nicht anders. Eine Möglichkeit, Verzögerungen und Kostensteigerung durch Änderungswünsche des Kunden zu vermeiden, wäre keine Veränderungen mehr zuzulassen. Dann kann ich zwar als Projektleiter die Kosten- und Zeitziele einhalten, ich werde jedoch die Qualitätsziele nicht erfüllen, denn die Bewertung dieser hängt zusammen mit der Zufriedenheit meiner Kunden.

Der lineare "klassische" Lösungsansatz im Projektmanagement

Im klassischen Verständnisses des Projektmanagements, mit dem eisernen Dreieck aus Zeit, Kosten und Qualität und dem linearen Prozessdenken von Planung, Ausführung und Ergebnis, befinde ich mich in der Praxis also regelmäßig in einem Dilemma, zwischen Zeit und Kosten auf der einen Seite und der Zufriedenheit des Kunden auf der anderen. Hinzukommt unser Verständnis von "ordentlichem" Bauen, bzw. der ordentlichen Projektabwicklung. Bedeutet in unserer klassischen Projektkultur, dass der Projektleiter die Verantwortung für die Planung und dessen Einhaltung in der Ausführung übernimmt. Wenn dies nicht gelingt, hat er versagt. Ausgehend von dieser linearen Planung und der individuellen Verantwortung, wird in der Praxis immer wieder versucht, Abweichungen mit genauerer Planung, mehr Kontrolle und höherem Druck (z.B. androhen des Rücktritts vom Projekt) auf die Beteiligten zu begegnen. Individuelle, z.B. finanzielle Risiken, werden vertraglich weitergegeben und Verantwortungen werden, besonders beim Scheitern von Projekten, zwischen einzelnen Akteuren hin und her geschoben. Das dies bei komplexen Projekten, also Projekten in denen Umgebungsbedingungen zeitlichen Veränderungen unterliegen können, häufig nicht zum Gesamterfolg des Projektes führt, können wir in der Praxis täglich erleben. Überraschend ist dies nicht. Zum einen, versucht man ein komplexes Problem mit komplizierten Methoden zu lösen, also mehr Planung von etwas, dass sich nicht planen lässt, wie z.B. Änderung der Kundenwünsche. Zum anderen, führt die Struktur, innerhalb welcher die Projektarbeit stattfindet, systembedingt zu einer Form der gemeinsamen Arbeit, in der jeder seine Interessen wahren und schützen muss. Beschränken wir uns an dieser Stelle auf diese 2 Probleme, denen wir in der Projektarbeit immer wieder begegnen:

1. Wie gehe ich mit Veränderungen der äußeren Bedingungen während des Projektes effizient um?

2. Wie schaffe ich eine Form der gemeinsamen Arbeit, in der ein Commitment aller Akteure für das Projekt und somit eine effiziente Form der Zusammenarbeit entsteht?

Der iterative "agile" Lösungsansatz im Projektmanagement

Ein Lösungsansatz sind agile Formen des Projektmanagements. Die "agile" Form des Projektmanagements, wie z.B. Scrum deutet durch den Namen "agil" bereits auf die Wandlungsfähigkeit hin. Wandlungsfähigkeit als solches ist natürlich nur notwendig, wenn man die Annahme hat, dass sich im Verlauf des Projektes etwas ändern kann, dass man im Vorfeld in seiner Ausprägung nicht vorhersagen kann, wie z.B. die Kundenwünsche. In der agilen Welt ist die Grundannahme genau diese. Im Verlauf eines Projektes werden immer Veränderungen auftreten, die einen Einfluss auf das Endergebnis des Projektes haben werden. Wir wissen nur nie welche. Daher haben alle agilen Ansätze, sei es nun Scrum, Design Thinking oder Lean Construction, gemein, dass man keine Detailplanung von Beginn bis Ende des Projektes vornimmt, sondern in iterativen, also sich wiederholenden Schleifen plant und ausführt. Diese Schleifen sind sehr viel kürzer als die Planungshorizonte im klassischen Projektmanagement (z.B. im Scrum max. 4 Wochen; im Lean Construction 6, bzw. nur 1 Woche). Nach jeder Schleife wird analysiert, was man daraus lernen kann, sei es über das Produkt, die Zusammenarbeit oder die veränderten Umgebungsbedingungen. Ausgehend von dieser Analyse zu diesem Zeitpunkt, wird dann die neue Schleife geplant und durchgeführt. Die Orientierung für das Projektziel wird dabei immer durch den Nutzen für den Kunden bestimmt. Das grobe Ziel ändert sich vorläufig ja nicht: Wir wollen ein Schloss, ein neues CRM System oder eine lernende Organisation (Auch dafür gibt es natürlich Pläne, jedoch sind dies bspw. Phasenpläne, die nicht ins Detail gehen). Neben der Lernfähigkeit und Reaktionsfähigkeit auf externe und interne Veränderungen, profitiert das Projektteam auch von der Motivation durch die kurzen Etappenziele und kontinuierlichen Erfolgserlebnisse sowie durch die Vermeidung von Demotivation durch gravierende Veränderungen, die langfristige Planung und Arbeit zu Nichte machen.

Der integrierte "agile" Lösungsansatz im Projektmanagement

Motivation ist auch ein sehr entscheidender Aspekt beim zweiten zentralen Ansatz aller "agilen" Methoden. Dieser bietet auch den Lösungsansatz für unser 2. Problem, das fehlende Commitment der beteiligten Akteure wiederherzustellen. In allen agilen Ansätze geht man von der Grundannahme aus, dass in einer komplexen Umwelt, die Planung und Entscheidung einer einzelnen Person diese Komplexität niemals abdecken kann. Ashby's law beschriebt, dass der äußeren Komplexität eines Systems nur funktional begegnet werden kann, wenn die interne Komplexität des Systems mindestens genau so groß ist. Die interne Komplexität eines sozialen Systems wird durch die Kommunikation zwischen den Personen innerhalb des Systems, z.B. eines Teams, bestimmt. Daher ist es in allen agilen Formen der Zusammenarbeit ein Grundprinzip, dass gemeinsam in interdisziplinären Teams gearbeitet wird. Das betrifft bereits die Planungsphase und nicht allein nur die Ausführungsphase. Gemeinsam an der Planung arbeiten bedeutet in diesem Fall nicht Angebote einzuholen, um Kosten und Zeit planen zu können, sondern idealer Weise mit allen relevanten Akteuren des Projektes von Beginn an gemeinsam in einem Raum den Plan für die bevorstehende Arbeitsschleife zu entwickeln. Dafür gibt es inzwischen verschiedenste Modelle, die auf die jeweiligen Anforderungen des Projektes oder der Branche zugeschnitten sind. Für die Baubranche gilt beispielsweise das Last Planer System (mehr dazu in einem zukünftigen Beitrag) als erfolgreiches Werkzeug. Durch die Einbeziehung aller Beteiligten bereits in der Planungsphase, entstehen Synergien die Kosten und Zeit Ersparnisse zur Folge haben, durch die anfänglich höhere Investitionen aus der Planungsphase schnell amortisiert wird (beeindruckende Beispiele aus den USA: http://www.leanconstruction.org/media/docs/lcj/V2_N1/LCJ_05_008.pdf). Neben den fachlichen Synergien zwischen beispielsweise den beteiligten Gewerken, entsteht durch diese Form der Arbeit auch ein gemeinsames Commitment für das Projekt. Alle Beteiligten können eine realistische Einschätzung der Umsetzungsmöglichkeiten einbringen und müssen sich zu den von Ihnen zu erbringenden Leistungen bekennen. In dieser Phase werden antizipierte Schwierigkeiten in der Ausführung als wichtige Information und nicht als Versagen betrachtet. Dadurch wird eine realistische Schnittstellenkoordination ermöglicht. Aus der psychologischen Forschung wissen wir, dass nur realistische Ziele langfristig motivierend wirken. Die soziale Verpflichtung die durch eine gemeinsame Planung eingegangen und erfahren wird, wirkt ebenfalls motivierender als unpersönliche vertragliche Vereinbarungen und Angebote, bei denen noch vor der Annahme geprüft wird, was durch Nachträge noch für das eigene Unternehmen zu erwirtschaften ist. Das heißt nicht, dass es keine Vertragsvereinbarungen mehr gibt, doch ändert sich die Form der Vertragsvereinbarung. Sie wird flexibler, um so die Synergieeffekte zu ermöglichen und zuzulassen (Siehe beispielsweise Targed Value Ansatz: http://www.leanconstruction.org/media/docs/3-Target-Value-Design-LPC.pdf). Dies sind jedoch sowieso nur Rahmenbedingungen, die natürlich zu berücksichtigen, aber auch zu verändern sind. Entscheidend ist, dass wenn ich mehr Commitment, also Einhaltung von Absprachen im Projekt wünsche, dann erreiche ich das nur über eine Form die eine gemeinsame Arbeit fördert und nicht über Druck, denn dieser führt immer zu einem Gegeneinander. Um diese Form der gemeinsamen Arbeit in zukünftigen Projekten zu leben und zum Erfolg zu führen, bedarf es eines Veränderungsprozesses der Unternehmenskultur. Dies gelingt nur, wenn die Veränderung erfahrbar gemacht wird. Als guter erster Schritt dafür wird die Einführung des Last Planer Systems genannt (http://www.leanconstruction.org/media/docs/lcj/V2_N2/LCJ_05_V2N2.pdf). In den USA und Australien, wo Lean Contruction schon erfolgreich Einzug gehalten hat, wird diese Einführung oft auch mit einem Workshop für Teamentwicklung begonnen, in dem Ziele und Herausforderungen der gemeinsamen Arbeit von allen beteiligten Akteuren reflektiert werden.

Fazit

Abschließend wird also deutlich, das "ordentliches" Bauen in komplexen Welten nicht mehr ausschließlich durch lineares Projektmanagement gewährleistet werden kann. Agiles und integriertes Projektmanagement hätte die Probleme am Schloss Berlin vielleicht vermeiden können, wenn zusätzlich zu den formellen und methodischen Voraussetzungen eine kulturelle Anpassung an das Stakeholdermanagement und eine Bereitschaft zu alternativen Betrachtungsweisen durch die einzelnen Akteure stattgefunden hätte.

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