Mittwoch, 22. November 2017

Viel Spaß bei der Diskussion verschiedener Themen über das Thema LEAN.

Lean Production vs. Controlling

Lean Production vs. Controlling

Dass der Controller und der Lean-Manager im Unternehmen nicht immer die besten Freunde sind, können Sie möglicherweise bestätigen. Da wird Lean auf den Weg gebracht, erste Erfolge zeigen sich, die Mitarbeiter in der Produktion fangen Feuer und  dennoch ist folgender Dialog zwischen Lean-Manager und Controller nicht untypisch:

Lean-Manager: „Wir verfolgen die Vision einer Fabrik mit Null-Fehlern und One-Piece-Flow.“
Controller: „Das ist schön und gut, aber wir werden nur solche Dinge umsetzen, die sich auch rechnen.“
 
Lean-Manager: „Alle Ideen der Mitarbeiter sind willkommen.“
Controller: „Honoriert werden selbstverständlich aber nur die Ideen, die einen wirtschaftlichen Nutzen haben.“
 
Lean-Manager: „Der Weg zu niedrigen Beständen ist der Weg zur perfekten Fabrik. Deswegen sind niedrige Bestände Selbstzweck.“
Controller: „Aber die Kirche bleibt im Dorf - Bestände müssen optimiert werden. Bestandssenkung um jeden Preis ist mit mir nicht drin.“
 
Lean-Manager: „Lean Production entwickelt Menschen.“
Controller: „Ja, und macht sie dadurch teurer. Vergessen Sie nicht: Mitarbeiter sind in erster Linie Kostenblöcke.“
 
Sie verstehen sich einfach nicht: Der Controller hält den Lean-Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender und der Lean-Manager den Controller für das fleischgewordene Hindernis auf dem Weg zur Schlanken Fabrik. Und so versucht der Lean-Manager seine Projekte am Controlling vorbei zu manövrieren; stellt Nebelkerzen auf und wirft Blendgranaten. Während das Controlling dem Lean-Manager auflauert, um ihn bei der Geldverschwendung in Flagranti zu ertappen.

Auch das ist eine Form der Verschwendung!

Da prallen zwei Welten aufeinander: Gegenseitiges Unverständnis prägt die Zusammenarbeit. Dabei sind die Controller ja keine schlechten Menschen. Sie arbeiten halt nur mit veralteten Instrumenten und weisen unbeabsichtigt den falschen Weg.

Woher kommt das? Nun, die klassische Kosten- und Investitionsrechnung sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. Das ist ja auch grundsätzlich vernünftig. Ob aber eine Maßnahme lean-konform ist oder nicht, spielt dabei keine Rolle. Und so werden Mengen gebündelt und große, inflexible Anlagen gekauft, weil die Kosten- und Investitionsrechnung dies zulässt. Hinzu kommt: Verschwendungskosten bleiben von der klassischen Kostenrechnung unerkannt und versickern in der Kostenstellenrechnung. Bestenfalls landen sie als Gemeinkosten on top.

Die klassische Kostenrechnung fragt nämlich nur, wofür der Aufwand entstanden ist – zum Beispiel für Personal, Maschinen oder Material, aber nicht warum – etwa für Wertschöpfung, Verschwendung oder Verbesserungen. Und so ist die Reduzierung von Faktorkosten durch Drücken von Löhnen oder von Preisen für Fremdleistungen oftmals wichtiger, als die Vermeidung dieser Kosten durch Eliminierung von Verschwendung. In so einem Umfeld gilt dann auch das Abwälzen von Kosten auf Dritte, etwa durch Konsignation, nicht etwa als Eingeständnis von Ideenlosigkeit, sondern als Beleg cleveren Managements - und der Controller spendet hierfür auch noch seinen Applaus. 

Aber wirft man einen Blick auf die Unternehmen, die sich auf ihrem Weg nach Lean nicht vom Controller haben irritieren lassen, dann sind diese am Ende die wirtschaftlich erfolgreicheren.

Es ist schon paradox: jeder Schritt, der nach der klassischen Kosten- und Investitionsrechnung vollzogen wird ist richtig und verbessert nachweislich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf lange Sicht aber führt dieser Weg nicht zur Vision der Schlanken Fabrik - vor allem ist er wirtschaftlich nicht so erfolgreich, wie der aus Sicht des Controllers unwirtschaftliche erscheinende Lean-Weg.

Warum das so ist, weiß keiner - schon gar nicht der Controller. Woher auch, denn seine Instrumente sind ja - wie gesagt - veraltet.

Es wird also Zeit für eine neue, lean-konforme Kosten- und Investitionsrechnung. Ich nenne sie Lean Production Controlling und lade Sie herzlich ein, mit mir an ihrer Entwicklung mitzuwirken.

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